项目是建筑行业的基本生产单元，项目管理是建筑企业的生存发展根基。近日，由中国建筑股份有限公司主办、中建五局承办的第五届中国建筑项目管理论坛在长沙举办。论坛紧密结合建筑行业新形势和企业发展新要求，以“共创、共享、共赢”为主题，深入探讨和交流项目管理的新理念、新思路、新方法。论坛聚焦如下热点话题：新形势下建筑企业如何加强协同发展，如何推进项目管理模式创新和体系建设，如何运用新一代建造技术和信息技术推动建筑行业向自动化、智能化方向发展，如何在PPP项目的建设过程中提升自身的运营管理能力等。
协同合作，融合共赢
新时代赋予项目管理新的目标和内涵。中国建筑股份有限公司总裁王祥明表示：“新时代下，推进项目管理不能只是‘功夫见于围墙之内’，而是要高效组合各方资源，满足各方需求，实现协同合作、融合共赢。”
协同是经济新常态下企业实现管理创新、技术发展的重要途径。“如同水泥、石子、沙子和水经过化合反应生成另一种更强的物质——混凝土，各种要素有机集成在一起就是协同。”中国建筑股份有限公司副总裁邵继江用形象的比喻形容协同的内涵。“协同主要包括产业协同、专业协同和业务协同，涉及投融资、建造运营协同，设计、采购、施工协同，市场、技术、商务协同等各个方面。”他认为，协同至少包括两个层面：对外关键是培育和经营好与相关方的合作关系，有切实可行的合作机制保障；对内则要利用管理机制，加强各业务线、各部门之间的协同。
邵继江进一步强调，“实现协同必须以共享机制为基础，许多成功经验都表明，真正意义上的长期合作、协同发展，都是以成功共享为前提的。希望未来与全产业链各方参与者紧密协作，力争成为行业优秀的协同合作伙伴，助力行业整体发展水平的提升。”王祥明表示：“在项目管理方面，中建积累了较为丰富的经验，也具备了形成一套成熟完备的基础设施、海外项目管理模式的条件，将在行业内推广，实现共享和共赢。”
智慧建造是方向
近年来，随着“互联网+”的发展，智慧建造、智慧工地逐渐得到关注。为进一步构建大数据格局、打通信息化“最后一公里”，论坛上启动了云筑智联智慧工地互联网平台。该平台综合运用BIM、大数据、物联网、人工智能等技术，集成34项智能化技术应用，已在30多个项目试点运行，实现了数据的自动采集、设备的智能监控。未来，云筑智联将逐步构建生态圈，以“智慧”为手段，以工地为起点，在“互联网+”的新时代背景下促进建筑行业现代化发展。
中国工程院院士、华中科技大学校长丁烈云指出，在BIM、大数据、云计算、人工智能、VR、3D打印等数字技术冲击下，中国亟待由建造大国向建造强国转型升级，生产方式由碎片化、粗放型劳动密集型转为集成化、精细化技术密集型。目前，欧美等发达国家正积极探索数字建造新技术，抢占数字建造新高地，应用潜力空间巨大。无人建造作为一种颠覆性建造方式，在不久的将来或许会成为现实。
“当前，加强和大力推进建筑信息化已经成为工程项目管理创新发展的必然选择。建筑业企业存在着项目分散、组织结构复杂、运作模式传统等状况，这就决定了要注重结合自身发展特点搭建信息集成管理平台，推动业务流程和管理模式的革新，实现覆盖项目全寿命周期以及项目工期、质量、安全、成本、环保节能等各项目标的施工管理体系和流程。”邵继江说，“以BIM和大数据技术为特征的智慧建造将彻底改变工程建设管理模式。利用数据集成及分析将施工过程涉及的人、机、料、法、环等要素信息采集并整合在一个平台上，使建设全过程处于受控状态，从而大幅度提升施工过程管控水平。施工安全管理逐渐由人工方式转变为信息化、智能化管理，大大节省了工程安全管理成本。但智能化管理不是工程管理的终点，实现项目管理全过程信息综合分析，形成企业乃至行业级资源库，将智能管理作为建筑产业链重要决策数据，才是工程管理的重要发展方向。”
PPP模式下创新路径
当前，PPP项目全面推进，基础设施建设迎来了全新的发展时期，PPP已成为政府主导地方建设的重要方式。邵继江认为，应积极探索工程项目施工管理的先进方法，创新思路，适应新形势、把握新机遇、迎接新挑战。他表示：“承担PPP项目要求施工企业由承包商转变为投资商、建造商、运营商，单一的施工收益也转变为上有投资、中有建造、下有运维的多重收益结构。由于我们长期以来只承担建造商角色，在项目后期运营方面往往缺乏经验。此外，由于PPP项目运营期可长达二三十年，传统施工企业往往过度关注建造利润，而忽视运营期的成本、收益。承担工程总承包项目应该站在总包的角度，通过集成管理来实现各业务的协同，而不是将设计、采购、施工简单相加。应提高管理、技术人员的复合能力。”
中建五局副总经理邓尤东说：“与传统项目管理相比，PPP项目的管理贯穿全生命周期，为确保‘投资—设计—建设—运营’各阶段的顺利实施，企业必须有更精准的目标定位、更强大的资源整合能力以及更先进的管理方法。总承包管理能体现出企业组合社会资源的能力。如何创新PPP模式下项目总承包管理，需要深入思考和研究。”
邓尤东认为：“总承包管理方承担着多方工作接口衔接等任务，运用‘大成本管理’理念，通过一次有效配置资源要素，缩短工期，实现‘跑步进场’、‘均衡生产’，减少‘前松后紧’等问题，实现大成本有效控制。坚持‘策划先行、方案控制’的理念，明确各阶段的管理目标、实施计划等，使项目管理各项工作有规可循、有据可依。以施工现场为中心，做好项目标准化管理，做好总包和分包之间管理职责的梳理，过程监督、指导服务、协调引导，最终实现‘优质履约、均衡生产、创优创效’。”
长沙市地下综合管廊PPP项目实现了运营的市场化。项目由中建五局和政府合作投资建设，特许经营期为28年，其中建设期3年、运营期25年。项目效仿物业管理方式，在长沙市政府指导下组建综合管廊业委会，招标选择建设、运营管理单位（SPV公司)，降低成本、提高效率，形成综合管廊运营维护长效管理机制。该项目通过紧密结合设计规划意图、建设要求和工程特点，创新施工工艺、工法，在管廊建设中取得良好成效；积极探索运营维护管理模式，通过建立综合管廊使用和运营维护价格形成、调整和补偿机制，制定租售价格标准，制定和完善管廊定价和费用分摊等制度，构建综合管廊价格机制。（中国建设报 ）
协同合作，融合共赢
新时代赋予项目管理新的目标和内涵。中国建筑股份有限公司总裁王祥明表示：“新时代下，推进项目管理不能只是‘功夫见于围墙之内’，而是要高效组合各方资源，满足各方需求，实现协同合作、融合共赢。”
协同是经济新常态下企业实现管理创新、技术发展的重要途径。“如同水泥、石子、沙子和水经过化合反应生成另一种更强的物质——混凝土，各种要素有机集成在一起就是协同。”中国建筑股份有限公司副总裁邵继江用形象的比喻形容协同的内涵。“协同主要包括产业协同、专业协同和业务协同，涉及投融资、建造运营协同，设计、采购、施工协同，市场、技术、商务协同等各个方面。”他认为，协同至少包括两个层面：对外关键是培育和经营好与相关方的合作关系，有切实可行的合作机制保障；对内则要利用管理机制，加强各业务线、各部门之间的协同。
邵继江进一步强调，“实现协同必须以共享机制为基础，许多成功经验都表明，真正意义上的长期合作、协同发展，都是以成功共享为前提的。希望未来与全产业链各方参与者紧密协作，力争成为行业优秀的协同合作伙伴，助力行业整体发展水平的提升。”王祥明表示：“在项目管理方面，中建积累了较为丰富的经验，也具备了形成一套成熟完备的基础设施、海外项目管理模式的条件，将在行业内推广，实现共享和共赢。”
智慧建造是方向
近年来，随着“互联网+”的发展，智慧建造、智慧工地逐渐得到关注。为进一步构建大数据格局、打通信息化“最后一公里”，论坛上启动了云筑智联智慧工地互联网平台。该平台综合运用BIM、大数据、物联网、人工智能等技术，集成34项智能化技术应用，已在30多个项目试点运行，实现了数据的自动采集、设备的智能监控。未来，云筑智联将逐步构建生态圈，以“智慧”为手段，以工地为起点，在“互联网+”的新时代背景下促进建筑行业现代化发展。
中国工程院院士、华中科技大学校长丁烈云指出，在BIM、大数据、云计算、人工智能、VR、3D打印等数字技术冲击下，中国亟待由建造大国向建造强国转型升级，生产方式由碎片化、粗放型劳动密集型转为集成化、精细化技术密集型。目前，欧美等发达国家正积极探索数字建造新技术，抢占数字建造新高地，应用潜力空间巨大。无人建造作为一种颠覆性建造方式，在不久的将来或许会成为现实。
“当前，加强和大力推进建筑信息化已经成为工程项目管理创新发展的必然选择。建筑业企业存在着项目分散、组织结构复杂、运作模式传统等状况，这就决定了要注重结合自身发展特点搭建信息集成管理平台，推动业务流程和管理模式的革新，实现覆盖项目全寿命周期以及项目工期、质量、安全、成本、环保节能等各项目标的施工管理体系和流程。”邵继江说，“以BIM和大数据技术为特征的智慧建造将彻底改变工程建设管理模式。利用数据集成及分析将施工过程涉及的人、机、料、法、环等要素信息采集并整合在一个平台上，使建设全过程处于受控状态，从而大幅度提升施工过程管控水平。施工安全管理逐渐由人工方式转变为信息化、智能化管理，大大节省了工程安全管理成本。但智能化管理不是工程管理的终点，实现项目管理全过程信息综合分析，形成企业乃至行业级资源库，将智能管理作为建筑产业链重要决策数据，才是工程管理的重要发展方向。”
PPP模式下创新路径
当前，PPP项目全面推进，基础设施建设迎来了全新的发展时期，PPP已成为政府主导地方建设的重要方式。邵继江认为，应积极探索工程项目施工管理的先进方法，创新思路，适应新形势、把握新机遇、迎接新挑战。他表示：“承担PPP项目要求施工企业由承包商转变为投资商、建造商、运营商，单一的施工收益也转变为上有投资、中有建造、下有运维的多重收益结构。由于我们长期以来只承担建造商角色，在项目后期运营方面往往缺乏经验。此外，由于PPP项目运营期可长达二三十年，传统施工企业往往过度关注建造利润，而忽视运营期的成本、收益。承担工程总承包项目应该站在总包的角度，通过集成管理来实现各业务的协同，而不是将设计、采购、施工简单相加。应提高管理、技术人员的复合能力。”
中建五局副总经理邓尤东说：“与传统项目管理相比，PPP项目的管理贯穿全生命周期，为确保‘投资—设计—建设—运营’各阶段的顺利实施，企业必须有更精准的目标定位、更强大的资源整合能力以及更先进的管理方法。总承包管理能体现出企业组合社会资源的能力。如何创新PPP模式下项目总承包管理，需要深入思考和研究。”
邓尤东认为：“总承包管理方承担着多方工作接口衔接等任务，运用‘大成本管理’理念，通过一次有效配置资源要素，缩短工期，实现‘跑步进场’、‘均衡生产’，减少‘前松后紧’等问题，实现大成本有效控制。坚持‘策划先行、方案控制’的理念，明确各阶段的管理目标、实施计划等，使项目管理各项工作有规可循、有据可依。以施工现场为中心，做好项目标准化管理，做好总包和分包之间管理职责的梳理，过程监督、指导服务、协调引导，最终实现‘优质履约、均衡生产、创优创效’。”
长沙市地下综合管廊PPP项目实现了运营的市场化。项目由中建五局和政府合作投资建设，特许经营期为28年，其中建设期3年、运营期25年。项目效仿物业管理方式，在长沙市政府指导下组建综合管廊业委会，招标选择建设、运营管理单位（SPV公司)，降低成本、提高效率，形成综合管廊运营维护长效管理机制。该项目通过紧密结合设计规划意图、建设要求和工程特点，创新施工工艺、工法，在管廊建设中取得良好成效；积极探索运营维护管理模式，通过建立综合管廊使用和运营维护价格形成、调整和补偿机制，制定租售价格标准，制定和完善管廊定价和费用分摊等制度，构建综合管廊价格机制。（中国建设报 ）